Анализ кредитоспособности и ликвидности баланса предприятия   |  Инвестиционный проект сервиса по заправке картриджей   |  Маркетинг   |  Мотивация как функция управления   |  Оборотные средства   |  Основные фонды предприятий   |  Оценка финансовой устройчивости предприятия   |  Промышленная собственность   |  Рейдерство   |  Системный анализ Мончебанка   |  Системный анализ торговой фирмы   |  Стратегическое планирование   |  Товарные запасы в торговле   |  Ценообразование   |  
Реклама и информация



Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru Яндекс цитирования
 
 
  

Анализ внешней среды
Анализ внутренней среды
Анализ портфеля товаров фирмы
Анализ потенциала фирмы
Базовые стратегии развития (модели М Портера)
Выбор стратегий
Конкурентные стратегии
Матрица Бостонской консалтинговой группы
Матрица ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК - МАК КИНЗИ
Определение миссии фирмы
Определение стратегических альтернатив
Определение целей
Оценка действующих стратегий
Стратегии роста фирмы
Стратегический анализ
Стратегический менеджмент в 21 веке
Сущность стратегического планирования


Матрица Бостонской консалтинговой группы
Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ (стратегических зон хозяйствования), в которых работает фирма.
Для определения перспектив БКГ предложила использовать один-единственный показатель - рост объема спроса (не учитывая такие, как рентабельность, факторы нестабильности, факторы успеха, состав конкурентов, привычки покупателей, покупательная способность и многие другие показатели перспектив СЗХ).
РОСТ ОБЪЕМА СПРОСА (в других терминах, темпы роста рынка данного предприятия) задает размер матрицы по вертикали.
ДОЛЯ НА ЭТОМ РЫНКЕ (в других терминах, соотношение доли рынка, принадлежащей фирме, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту) - задает размер матрицы по горизонтали. Абсолютный показатель доли рынка имеет второстепенное значение, поэтому в качестве точки отсчета используется доля рынка двух или четырех самых крупных конкурентов.
По мнению БКГ, соотношение темпов роста рынка данной фирмы и его доля определяют сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем.
Для каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки.

Матрица БКГ выделяет четыре типа СЗХ и предполагает следующие стратегические секторы (стратегии):
- «ЗВЕЗДЫ»;
- «ДОЙНЫЕ КОРОВЫ»;
- «ДИКИЕ КОШКИ» («ЗНАК ?»; «ТРУДНЫЕ ДЕТИ»; «ТЕЛЯТА»);
- «СОБАКИ» («ДОХЛЫЕ СОБАКИ»; «МЕРТВЫЙ ГРУЗ»; «НЕУДАЧНИКИ»).

Анализ каждого из секторов СЗХ:
«ЗВЕЗДА» - занимает лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). «Звезда» дает большие прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста.
Долю на рынке можно поддерживать:
- через снижение цены,
- через больший объем рекламы,
- через небольшое изменение параметров продукции,
- путем более обширного распределения.
«Звезда» - это отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции.
По мере того, как развитие отрасли замедляется, «Звезда» превращается в «Дойную корову».
«ДОЙНАЯ КОРОВА» - занимает лидирующее положение (большая доля на рынке) в относительно зрелой или медленно сокращающейся отрасли.
Эта СЗХ обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их привлечь сложно.
«Дойная корова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств (прибыли), так как:
- сбыт относительно стабилен;
- нет значительных затрат на рекламу и другие мероприятия по продвижению товара;
- нет больших затрат на новые разработки.
Деньги СЗХ – «Дойных коров» - поддерживают рост других СЗХ компании. Как правило, прибыль «Дойных коров» используется для финансирования СЗХ – «ДИКИХ КОШЕК» («ЗНАК ?»; «ТРУДНЫЕ ДЕТИ»).
«ДИКИЕ КОШКИ» («ЗНАК ?»; «ТРУДНЫЕ ДЕТИ», «МОЛОДЫЕ ТЕЛЯТА») имеют небольшую долю на рынке (то есть незначительно воздействуют на рынок) в развивающейся отрасли (быстрый рост).
Поддержка со стороны потребителей - минимальна, отличительные преимущества - неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов.
Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях конкуренции нужны большие средства. Фирма должна решить, следует ли расширять расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены, либо вообще уйти с этого рынка.
Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное СЗХ может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.
«Трудные дети» могут расти, если предприятие верит в них, финансирует научные исследования, осуществляет развитие, маркетинг и производство.
«СОБАКИ» («ДОХЛЫЕ СОБАКИ»; «МЕРТВЫЙ ГРУЗ»; «НЕУДАЧНИКИ») - СЗХ с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли. Этой СЗХ не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и она отстает от конкурентов по сбыту, по структуре издержек, имиджу и т.п. Для данной СЗХ характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста.
Каковы же могут быть стратегические решения по поводу «Собак»?
Компания, имеющая такую СЗХ, может попытаться выйти на специализированный рынок, извлечь прибыль посредством сведения до минимума обеспечивающего обслуживания, вообще уйти с рынка.
«Мертвый груз» или «неудачники» считаются нежизнеспособными или угасающими областями, они не способствуют росту и не приносят прибыль.